Lo que aprendí sobre establecer una meta.

Roeland Decorte, de 31 años, es el fundador de Decorte Future Industries, con sede en Ely, Cambridgeshire. Fundada en 2019, su tecnología utiliza micrófonos estándar para extraer datos de salud del sonido, incluyendo la identificación de posibles problemas cardiovasculares, respiratorios y neurológicos. Actualmente está pasando por ensayos clínicos con Apollo Hospitals, un importante proveedor de atención médica en India, y está en conversaciones con una empresa estadounidense con 40 millones de clientes. Hace 18 meses, recaudó $1.6 millones de inversores y actualmente está buscando una nueva ronda de financiación. Decorte, de nacionalidad belga, desea ver su software integrado en «3 mil millones de teléfonos inteligentes para 2027». Él explica cómo llegó a establecer una meta tan ambiciosa.

La meta es esencialmente un «cómo» detrás del «por qué». Queremos que esté en 3 mil millones de teléfonos inteligentes porque queremos que sea comercializable a gran escala. No queremos que nuestra tecnología sea algo que se implemente en un solo sector específico, quizás personas con cierto nivel de ingresos. Queremos que la tecnología se difunda lo más ampliamente posible.

El «por qué» detrás de eso es que la fuerza impulsora principal para mí cuando comencé el negocio fue que mi padre tenía una enfermedad cardíaca congénita que no se detectó durante 39 años. Si alguien hubiera escuchado su corazón durante más de 30 segundos, lo habrían detectado, pero no lo hicieron.

Cada vez que llegaba a un punto de decisión importante [en el negocio], volvía al problema y me preguntaba si mi padre habría sido detectado por esto. ¿Esto habría evitado que viviera con esta enfermedad durante 39 años y luego quedara discapacitado?

Siempre encontré que la respuesta era no. Primero, cuando estaba trabajando con el Ministerio de Defensa y la idea era que [funcionara con un] exoesqueleto: la pregunta era, «Bueno, mi padre no habría usado eso».

La segunda vez fue cuando tenía mi primera versión [del hardware] que desplegamos en hogares de cuidado, donde había una gran demanda de monitoreo. Pero nuevamente me hice la pregunta, «¿He resuelto el problema que me propuse resolver?» Y la respuesta fue nuevamente no.

Entonces, todo está guiado por esa misma misión, que era hacer que la tecnología esté disponible para el público en general, y la única forma de hacerlo es utilizar la infraestructura existente. Necesitábamos no crear nuestra propia solución completa, sino permitir que las personas implementen nuestra tecnología de la mejor manera que consideren adecuada. Y necesitábamos hacerlo de una manera que no requiriera que [el usuario final] cambiara sus hábitos. Esa es la única forma en que podría hacer que alguien como mi padre lo adoptara.

Necesitas esa claridad para establecer la meta

Esta meta específica, [la establecí] hace unos dos años. Fue descubrir cómo llegar al mercado. Creo que una de las cosas que todo fundador de una startup realmente quiere hacer es resolver el problema completamente por sí mismo, y luego está este impulso de hacer una solución completa, que es lo que hicimos, donde construimos nuestro propio hardware [además de nuestro software].

Hablé con otros fundadores y se dieron cuenta de que los dispositivos personalizados que habían diseñado no eran necesarios. Nadie quiere otro reloj inteligente o dispositivo vestible. Fue entonces cuando decidimos crear un motor de IA para que cualquiera pueda implementarlo en cualquier dispositivo que tenga un micrófono.

¿Tenía alguna relación con fabricantes de teléfonos cuando estableció la meta?

No. Teníamos una relación informal con Google y estamos en sus servidores en la nube.

Entonces, ¿cómo nos convencimos de que la meta era factible?

Hay que soñar en grande. Pero soñar en grande dentro de lo razonable y luego ver el camino para lograrlo. Tienes que ver que es realista. Con nuestros tres mil millones de teléfonos inteligentes [como meta], Android tiene una cuota de mercado aproximada a eso. Si podemos integrarnos nativamente en Android, de modo que no seamos una aplicación sino parte de Google Health, pasamos de cero a miles de millones de una vez. Ese es el objetivo que establecimos.

Podríamos haber dicho que queremos estar en tres mil millones de teléfonos inteligentes y que cada uno haya descargado y esté usando nuestra aplicación, pero eso me parece poco realista. Al decir [nuestra meta], estamos dejando en claro que lo lograremos principalmente a través de asociaciones empresariales de integración. Tendremos nuestra propia aplicación, pero eso no será lo más importante.

Como primer ejemplo de cómo podríamos implementarlo, estamos colaborando con uno de los mayores proveedores de servicios financieros de atención médica en Estados Unidos, que tiene $13.9 billones en activos bajo administración, para explorar su integración en su aplicación.

Se enfocan en la salud financiera y el bienestar, pero lo vinculan con el bienestar físico y nuestra aplicación les brindará monitoreo de salud. Su aplicación tiene 40 millones de usuarios. Si la co-desarrollo va bien y nos implementamos con ellos, pasaremos de cero a 40 millones de personas que tendrán acceso a nuestra tecnología.

¿Cómo han respondido los inversores?

Escuchan metas ambiciosas todos los días. No creo que realmente les haya impactado mucho. Muchas startups piensan que necesitan decir que tienen un mercado de billones de dólares para obtener inversión. Pero eso en sí mismo no te dará ninguna credibilidad adicional. Tampoco disminuirá tu credibilidad, ya que a los inversores les gusta ver a personas ambiciosas.

Pero diría que el efecto de solo decir [nuestra meta] fue potencialmente cero cuando se trata de tratar con inversores. Lo que fue importante fue cuando comenzamos a crear asociaciones donde pudimos mostrar cómo podríamos llegar allí. Pasamos de ser una empresa muy enfocada en tecnología avanzada, en su mayoría somos doctores y técnicos, a poder decir que hay un camino comercial claro aquí.

Cualquier emprendedor que piense que desde el principio ha definido exactamente su producto, cómo lo llevará al mercado, en qué forma, en qué momento y a través de qué ruta, es una de dos cosas: o son absolutamente genios y han tenido una suerte extrema, o lo más probable es que no estén escuchando los datos que les indican que deben pivotar hacia algo diferente. Nunca lo lograrás exactamente bien la primera vez.

Quieres que tu equipo esté comprometido con tus metas en cada etapa

Si no tienes el compromiso, de todos modos no llegarás a la meta. Muy a menudo, cuando trabajas en un tipo específico de tecnología, el equipo está trabajando en la forma. Debes ser muy claro al explicar por qué estás cambiando el producto y lograr que se sumen.

Una empresa de capital de riesgo dirá «fantástico» cuando digas que estás cambiando el producto para abordar un mercado más grande. El equipo dirá: «¿Por qué la solución que estábamos construyendo no era suficiente?» El equipo te desafiará más, y eso es extremadamente útil. Si no te involucras con ellos y no tienes su compromiso, esos son momentos clave. Escuchar al equipo e involucrarlos es el mayor desafío después de cada cambio de dirección.

Roeland Decorte estaba hablando con Richard Tyler, editor de la Times Enterprise Network